Fiche d’information #11a) Systèmes fondés sur les intérêts

Niveau 2

Élément : Harmonisation des politiques et des procédures

Résultat 11 : L’organisation étudie et met à l’essai des solutions et des mécanismes supplémentaires pour gérer les problèmes de droits de la personne.

Indicateur 11a) : Des mécanismes de prévention, de gestion et de règlement des problèmes de droits de la personne sont créés/mis en place.

Mesures possibles et sources de données :

  • Proposition d’un système de règlement des différends fondé sur les intérêts.
  • Essai d’un processus de règlement anticipé (p. ex. système de gestion informelle des conflits (SGIC) et un règlement alternatif des différends (RAD)).
  • Consignation d’options fondées sur les intérêts dans un SGIC.
  • Consignation de discussions sur la prévention de la discrimination.

Description de l’indicateur

Le terme « système fondé sur les intérêts » décrit une méthode de résolution de problèmes axée sur la coopération qui repose sur le travail de Roger Fisher, William Ury et autres. Dans ce type de résolution de problèmes, les gens travaillent de concert pour régler leurs différends. Au lieu de négocier à partir de positions opposées, on circonscrit les problèmes en fonction des intérêts des parties plutôt que de leur position ou de leurs droits, et les parties cherchent ensemble une solution au lieu d’adopter une démarche contradictoire, comme celle d’intenter un litige.

Les intérêts des parties constituent un élément clé de la résolution de problèmes axée sur la coopération. Par « intérêt », on entend la préoccupation ou le besoin sous-jacent qu’une personne tente de satisfaire. C’est ce qui incite une personne à trouver une solution. Un mot qui décrit une solution possible pour combler ce besoin ou cette préoccupation est « position ». Lorsque les parties cessent de camper sur leur position pour chercher à répondre aux besoins et aux préoccupations, elles créent une occasion d’explorer toute une gamme d’options qu’elles n’avaient peut-être pas initialement examinées. En élargissant ainsi l’éventail de possibilités, on a beaucoup plus de chances de parvenir à autre chose que des ententes peu satisfaisantes et de conclure des accords qui tirent le meilleur des solutions, répondent mieux aux besoins de chacun, et grâce auxquels tout le monde est gagnant. Cette méthode peut apporter une plus grande satisfaction générale, procédurale et psychologique. [1]

Les organisations ont créé des systèmes fondés sur les intérêts pour offrir une méthode de résolution de problèmes axée sur la concertation afin de prévenir, gérer et régler les différends internes et les différends avec des partenaires externes. Ces systèmes offrent généralement diverses possibilités de structures qui permettent de procéder à une analyse fondée sur les intérêts plutôt que de s’en remettre à la décision d’une tierce partie; ils comprennent, entre autres, des techniques comme la négociation, la médiation, la facilitation et la conciliation. Un certain nombre d’hypothèses sous-tendent les systèmes fondés sur les intérêts :

[Traduction] «Dans les négociations fondées sur les intérêts, les gains réciproques, la collaboration ou la satisfaction de toutes les parties, les qualités qui importent vraiment à chacune des parties ne sont pas occultées par les quantités que chaque partie cherche à obtenir. Au lieu de voir le succès financier comme une quantité limitée à diviser entre une partie gagnante et une partie perdante, on doit le voir comme une qualité illimitée à partager selon un consensus et le désir que chacune des parties y trouve son compte.

L’hypothèse implicite qui sous-tend les systèmes fondés sur les intérêts comme la médiation, la négociation raisonnée et le travail d’équipe, est que le partage du pouvoir et des droits accroît automatiquement la participation, la responsabilité, la compétence, le sentiment d’appartenance, la motivation et l’efficacité. Le but véritable de la médiation, bien que rarement énoncé, est d’atteindre ces résultats individu par individu, conflit par conflit». [2]

Le gouvernement fédéral a adopté la méthode collaborative de résolution de conflits en obligeant tous les ministères et toutes les organisations à mettre en place un système de gestion informelle des conflits (SGIC). [3] Un SGIC comprend nombre des caractéristiques des systèmes fondés sur les intérêts, comme de permettre aux employés de se tourner vers des recours informels au lieu d’entreprendre une démarche officielle (grief). Parmi les autres caractéristiques d’un SGIC, citons l’engagement de l’organisation, des structures qui favorisent la mise en œuvre et l’institutionnalisation, le renforcement des capacités internes, et enfin, des pratiques quotidiennes qui permettent d’intervenir rapidement en cas de conflit. [4] Le but est de faire en sorte que les ministères puissent prévenir et mieux gérer les conflits en nommant un agent du SGIC, qui relève directement de la haute direction. [5]

Méthode suggérée

  • Comme nous l’avons expliqué ci-dessus, dans la résolution de problèmes fondée sur les intérêts, les parties cherchent à comprendre les valeurs les unes des autres au lieu de se concentrer sur leur position ou leur solution. Cela implique qu’on mette l’accent sur les intérêts et non sur des solutions fondées sur les droits ou le pouvoir, en les classant selon leur coût du plus faible au plus élevé, et en procurant la motivation, les compétences et les ressources nécessaires pour régler la situation.
  • La différence entre intérêts et positions est primordiale pour conclure des ententes viables. Ce qui fait l’importance d’une situation problématique permet aux autres de contribuer à forger une solution au problème. Quand toutes les parties respectent les intérêts les unes des autres et y accordent de la valeur, elles ont plus de chances de trouver plusieurs solutions à leur problème. Le concept d’intérêts aide à comprendre quel élément d’une solution importe à chacune des parties.
  • La procédure de résolution de conflit peut comprendre : [6]
    • Négociation appropriée.
    • Un ombudsman.
    • Recommandation de l’organisation.
    • Points d’assistance.
    • Facilitateur.
    • Options personnalisées.
    • Panels d’intervenants.
    • Médiation.
    • Évaluation objective.
    • Arbitrage.
  • Autres éléments possibles : [7]
    • Indicateurs de conflits.
    • Mesures préventives.
    • Filets de sécurité.
    • Lieux où exprimer les différences.
    • Procédures de résolution.
    • Méthodes pour les rendre utiles.
  • Dans le cas des grandes organisations, les procédures de résolution de conflit les plus efficaces comprennent ce qui suit : [8]
    • Résolution informelle de problèmes
    • Accompagnement et défense par les pairs
    • Médiation et accompagnement par les pairs
    • Conseil d’examen par les pairs
    • Apprentissage organisationnel
    • Coordination et formation
    • Médiation et arbitrage professionnel
  • L’intention est d’inciter les parties présentes à se tourner vers les systèmes fondés sur les intérêts, comme la médiation, pour résoudre leur conflit. Outre le fait que toutes les parties présentes y trouvent leur compte, un des avantages de cette démarche est qu’elle favorise la consultation avant chaque conflit, la facilitation durant, et la rétroaction par la suite. Pour la majorité des organisations, cela signifie : [9]
    • Entreprendre une « vérification de conflit » pour connaître les sources chroniques de conflit au sein de l’organisation.
    • Relever dans la culture de l’organisation les métaphores de conflit et les mécanismes informels déjà en place pour les résoudre.
    • Analyser les causes systémiques de conflit et leurs liens avec la structure, le processus décisionnel, la communication, la vision, la culture, le concept, les valeurs, l’éthique de l’organisation et la dotation en personnel.
    • Augmenter à l’interne le nombre et le type de possibilités de résolution.
    • Améliorer continuellement la qualité du système.
    • Délaisser les habitudes de pensée paradigmatique qui empêchent d’appliquer ces nouvelles procédures.
  • Voici un exemple des étapes à suivre dans la résolution de conflit à l’aide d’un système fondé sur les intérêts : [10]
    • Résolution préalable.
    • Définition des critères.
    • Définition du problème.
    • Trouver des solutions de rechange.
    • Produits de la procédure.
    • Prise de décision.
    • Analyse. 
    • Suivi.
  • Pour conclure, disons que lorsque l’on cherche à résoudre un problème en se fondant sur les intérêts des parties présentes, on peut atteindre un compromis qui tient compte des intérêts de chacun. Cela permet à deux parties ou plus de chercher des solutions communes tout en respectant leurs propres valeurs et intérêts. Cette façon de faire assure une satisfaction à long terme, des ententes viables et des résultats améliorés.

Pratiques prometteuses

  • Inclure des compétences en résolution de conflit basées sur les systèmes fondés sur les intérêts dans les compétences d’emploi des gestionnaires et offrir une formation à cet égard aux cadres supérieurs, au besoin.
  • Mettre de l’information sur les systèmes fondés sur les intérêts sur l’intranet de l’organisation et intégrer cette information à la culture d’apprentissage de l’organisation.
  • Organiser des conférences avec des médiateurs et des arbitres professionnels qui appliquent les principes de la résolution des conflits fondée sur les intérêts dans leur travail.
  • Veiller à ce que les principes de la résolution des conflits fondée sur les intérêtssoient adoptés par la division des services de résolution des conflits comme partie intégrale de résolution des conflits.
  • Créer un système fondé sur les pairs,comme l’accompagnement par les pairs, la médiation par les pairs, et un conseil d’examen par les pairs, pour permettre aux participants d’appliquer les principes de la résolution des conflits fondée sur les intérêts à des cas précis.
  • Établir des accords de procédure (règles fondamentales) lorsque l’on utilise un système fondé sur les intérêts.

Outils et liens utiles

La Commission canadienne des droits de la personne

Loi sur l’équité en matière d’emploi

Loi canadienne sur les droits de la personne

Pour mieux connaître le système de gestion informelle des conflits (SGIC) - Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Les documents suivants sont disponibles en anglais seulement

7 Elements of Principled Negotiation - Carla Qualtrough

Interest-based problem solving process and techniques - WREP 134. Partnerships in Education and Research. Web, Gray, Kelsey

Are your organization’s conflict management practices an Integrated Conflict Management System? Mediate.com, Lynch, Jennifer 2003 

Does your organization need a system? Mediate.com, Lynch, Jennifer 

First Component of an Integrated Conflict Management System: Dispute Resolution Models - Mediate.com, Lynch, Jennifer, 2003 

Innovations in Integrated Conflict Management System: Dispute Resolution Models - Mediate.com, Lynch, Jennifer, 2004 (disponible en anglais seulement)

New Conflict Management Systems Section - Mediate.com, Lynch, Jennifer 

Documents de référence

Cloke, Kenneth et Joan Goldsmith. « Conflict Resolution That Reaps Great Rewards ». Journal for Quality & Participation, vol. 23, no 3, p. 27. 2000. Business Source Premier, EBSCOhost. Sur Internet,

Cloke, Kenneth. « Mediating Dangerously: The Frontiers of Conflict Resolution », San Francisco, San Francisco Jossey Bass, 2001. Net Library. Sur Internet

Kandola, Pearn. « Managing Diversity », Chartered Institute of Personnel and Development, 2006. Document imprimé.

Keating, Colma. « Facilitation toolkit: A practical guide for working more effectively with people and groups », Department of Environmental Protection, 2003. Document imprimé.

Mason-Draffen, Carrie. « 151 quick ideas to deal with difficult people », Career Press, 2007. Document imprimé.

National Food Service Management Institute et le Steritech Group Inc. « Dealing with Difficult People and Situations », University of Mississippi, 2001. Document imprimé.

Whitear, Greg et Geoff Ribbens. « Handling Difficult People and Difficult Situations », Chartered Institute of Personnel and Development, 2007. Document imprimé.

[1] Gray, Kelsey. « Interest-based problem solving process and techniques », WREP 134, Partnerships in Education and Research. Sur Internet, consulté le 26 avril 2010.

[2] Cloke, Kenneth. « Mediating Dangerously: The Frontiers of Conflict Resolution », San Francisco, San Francisco Jossey Bass, 2001. Net Library . Sur Internet, consulté le 27 avril  2010.

[3] « Pour mieux connaître le système de gestion informelle des conflits », Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, s.d. Sur Internet, consulté le 26 avril 2010.

[4] Lynch, Jennifer. « Are your organization’s conflict management practices an Integrated Conflict Management System? », mediate.com, 2003. Sur Internet, consulté le 30 avril 2010.

[5] Lynch, Jennifer. « Innovations in Integrated Conflict Management System: Dispute Resolution Models », mediate.com, 2004. Sur Internet, consulté le 30 avril 2010.

[6] Lynch, Jennifer. « First Component of an Integrated Conflict Management System: Dispute Resolution Models », mediate.com, 2003. Sur Internet, consulté le 30 avril 2010.

[7] Cloke, Kenneth et Joan Goldsmith. « Conflict Resolution That Reaps Great Rewards ». Journal for Quality & Participation, vol. 23, no 3, p. 27. 2000. Business Source Premier, EBSCOhost. Sur Internet, consulté le 27 avril 2010

[8] Id.

[9] Id.

[10] Gray, Kelsey. « Interest-based problem solving process and techniques », WREP 134, Partnerships in Education and Research. Sur Internet, consulté le 26 avril 2010.

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