Fiche d’information #1b) Promotion du changement

Niveau 1

Élément : Leadership et responsabilisation

Résultat 1 : La haute direction s’est engagée à respecter les exigences de la Loi canadienne sur les droits de la personne (LCDP) et de la Loi sur l’équité en matière d’emploi (LEE) et à entreprendre le parcours proposé par le Modèle du maturité pour les droits de la personne (le Modèle).

Indicateur 1b) : La haute direction a entamé un dialogue avec les employés, les associations d’employés et les syndicats afin de promouvoir le changement.

Mesures possibles et sources de données :

  • Comptes rendus de réunions disponibles.
  • Information accessible à tous les employés.

Description de l'indicateur

Un changement culturel ne peut pas s’effectuer en vase clos. En effet, un milieu de travail est dynamique et il comprend les employés, les associations d’employés et les syndicats, les organisations et, souvent, les collectivités. La haute direction doit donc élaborer des stratégies afin de déterminer si le milieu de travail est favorable ou non à sa vision des droits de la personne, ainsi que les soucis et les intérêts communs. À cet égard, elle doit collaborer, dès le début du parcours du Modèle, avec les employés et les associations d’employés ou les syndicats.

Au niveau 1, la participation des employés exige qu’on informe ceux-ci au sujet du Modèle. Ainsi, l’organisation peut suivre ce parcours et obtenir de meilleurs résultats, afin de mettre en place une culture permanente axée sur les droits de la personne qui donne lieu à une amélioration de la productivité et à une réduction de l’absentéisme au travail. En effet, la collaboration avec les employés en vue de favoriser une culture axée sur les droits de la personne pose les assises d’un changement futur, en plus de contribuer au bien-être général des employés. Le fait de concevoir diverses méthodes pour la participation des employés et des associations d’employés ou des syndicats contribue à mettre en œuvre plus facilement toutes les autres initiatives prévues par le Modèle.

Par exemple, on peut faire participer les employés en organisant des réunions ou des séances de discussion ouverte, en effectuant des présentations, en ayant des discussions individuelles avec les employés et en agissant conformément aux valeurs d’antidiscrimination dans les contacts avec les employés. 

Approche suggérée

Nous présentons ci-après une approche destinée à faire participer les employés au processus du Modèle, afin de faire la promotion des droits de la personne dans le milieu de travail :

  • Mettre sur pied un comité directeur ou groupe de travail : La mise en œuvre du Modèle doit débuter par la mise sur pied d’un comité directeur ou d’un groupe de travail intégré et multidisciplinaire. La haute direction doit choisir des gens provenant d’un large éventail d’unités organisationnelles, qui ont des antécédents, des aptitudes et des connaissances spécialisées variés et qui ont de solides capacités en règlement de problèmes interpersonnels. Les syndicats devraient y participer dès le début. Une équipe qui se consacre à la tâche et qui représente les divers groupes de l’organisation favorise la coordination nécessaire pour réaliser des évaluations et élaborer des plans d’action efficaces. Quatre facteurs ont une incidence sur la réussite de l’équipe du Modèle : l’engagement, la composition, le fonctionnement et les rôles et responsabilités des membres. À ce sujet, voir l’annexe A du Guide de mise en œuvre. L'annexe B du Guide présente des méthodes pour la conception et la réalisation d’un plan d’une équipe directrice.
  • Réaliser une auto-évaluation à l’aide du MMDP : 
    • L’auto-évaluation détermine le niveau actuel de l’organisation par rapport au Modèle et cerne les premiers points à améliorer. La Grille d’autoévaluation du Modèle de maturité fait partie de l’outil Modèle en ligne.
    • Dans bien des cas, une analyse de l’écart fait suite à l’auto-évaluation initiale. Cette analyse cerne les indicateurs, les éléments et les résultats que l’organisation doit démontrer pour atteindre un niveau particulier du Modèle. Après l’analyse, on connaît à quel niveau du Modèle l’organisation se situe.
  • Définir des exigences claires : Les chefs doivent expliquer clairement le but visé. En effet, la compréhension et la description des buts à atteindre constituent un aspect du leadership.
  • Solliciter des commentaires : Après leur avoir fait part de vos objectifs, donnez la chance aux employés de participer aux discussions sur la façon d’atteindre ces buts. Si les employés signalent des obstacles, indiquez votre reconnaissance envers l’information communiquée et demandez-leur de donner des idées pour surmonter ces obstacles. Assurez-vous que les associations d’employés ou les syndicats prennent part à ces discussions.
  • Demander un engagement : Une participation complète exige un engagement psychologique et mental. Laissez les gens poser des questions et énoncer les problèmes qui risquent d’amenuiser leur engagement envers le ou les objectifs que vous souhaitez atteindre. Prenez délibérément la décision d’entendre leurs craintes avec un esprit ouvert.
  • Communiquer l’information : Le manque d’information peut nuire grandement à la participation des employés. Veillez à expliquer la raison pour laquelle vous voulez mettre en place une culture qui respecte les droits de la personne. Vous pouvez associer vos buts aux stratégies ou politiques en vigueur, à une analyse de rentabilisation, aux tendances qui prévalent au sein de l’organisation, aux exigences juridiques et au bien-être général des employés.
  • Fournir une rétroaction : Rencontrez les employés afin de les tenir au courant des progrès de l’organisation. Indiquez ce que vous avez remarqué quant à la culture, ainsi que les changements qui sont apportés aux politiques, aux processus, aux services et à tout autre aspect relié aux buts visés. La formulation de commentaires au bon moment aide à maintenir l’élan atteint en vue de la réalisation des initiatives.
  • Reconnaître : La reconnaissance peut prendre diverses formes. Dans certains cas, un simple « merci » peut démontrer aux employés qu’ils sont importants. En général, pour communiquer des commentaires positifs aux employés, soyez précis au sujet de ce que vous avez remarqué et apprécié. Par exemple, si vous dites « Merci de votre engagement quant à l’initiative, le leadership dont vous avez fait preuve envers vos collègues a contribué à mettre en place un milieu de travail positif qui favorise le respect » ou « Vous avez rédigé des mandats hors pair, qui sont clairs et bien organisés. Nos réunions seront ainsi beaucoup plus efficaces! ». 

Pratique prometteuses

  • Favoriser la discussion : Un employeur sous réglementation fédérale intègre un modèle décisionnel à son milieu de travail afin de favoriser la participation des employés et de diminuer le nombre de conflits. Ce modèle explique différents types de consensus et il incite les employés à discuter du point litigieux jusqu’à ce que toutes les personnes présentes s’engagent psychologiquement et mentalement envers la solution en question.

Outils et liens utiles

Mieux-être en milieu de travail, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Loi sur l’équité en matière d’emploi

Loi canadienne sur les droits de la personne

Documents de référence

Control, Opportunity & Leadership: A Study of Employee Engagement in the Canadian Workplace, Psychometrics Canada Ltd., site Web, 24 juillet 2012 (Disponible en anglais seulement)

« Lexique : Guide de planification des ressources humaines », Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, site Web, 24 juillet 2012. Expression recherchée : « Engagement des employés ».

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