Fiche d’information #20a) Prévention, gestion et règlement des différends en matière de droits de la personne

Niveau 3

Élément : Harmonisation des politiques et des processus 

Résultat 20 : L’organisation établit des systèmes proactifs pour gérer les problèmes de droits de la personne.

Indicateur 20a) : L’organisation a instauré un processus pour la prévention, la gestion et le règlement anticipé des différends liés aux droits de la personne.

Mesures possibles et sources de données : 

  • Éléments du système de règlement des différends :
    • nombre de différends qui sont liés aux droits de la personne et qui ont été traités.
    • pourcentage des différends qui sont liés aux droits de la personne et qui ont été réglés.
    • temps de règlement.
    • méthode de règlement.
    • mesures de justice en matière de procédure.
    • enquêtes sur la satisfaction.
    • nombre d’initiatives de prévention qui ont été prises.
  • Comité inter fonctionnel mixte patronal-syndical en place pour traiter des questions d’adaptation et de retour au travail.
  • Mandat et procès-verbal du comité.

Description de l’indicateur

Les conflits en milieu de travail sont inévitables; l’important est de gérer la façon de les aborder. Des politiques et des processus de règlement de qualité permettent d’atténuer ou d’éviter des conflits. La direction peut réunir les parties, imposer des règles, cerner les problèmes, chercher à comprendre la position de toutes les parties, favoriser le règlement et, au besoin, réexaminer le dossier ultérieurement pour s’assurer que les problèmes ont été réglés.

Au niveau 2 (voir la fiche d’information #11a)), l’organisation offre des options pour prévenir et gérer les problèmes liés aux droits de la personne. Elle a conçu et instauré un processus de règlement des différends. Au niveau 3, l’organisation a instauré les procédures d’un système de griefs contre la discrimination (le cas échéant) et un processus de traitement des plaintes est accessible. Ce processus est rapide et transparent et il prévoit des recours appropriés. À ce niveau, l’organisation utilise activement son processus de prévention, de gestion et de règlement des différends au besoin. Le processus fournit au personnel, à la direction, aux associations d’employés et aux syndicats, le cas échéant, les outils permettant de reconnaître les différends et de réagir de façon appropriée pour résoudre les problèmes. Les cadres ont reçu une formation sur la gestion des différends en matière de droits de la personne qui sont portés à leur attention et ils disposent des outils nécessaires pour les régler rapidement.

L’application d’un processus de prévention et de règlement anticipé des différends fera en sorte que les employés se sentiront plus respectés et aidera l’organisation à créer un milieu de travail de choix. Une gestion inappropriée des différends en matière de droits de la personne peut avoir des répercussions sur l’organisation, comme un roulement de personnel élevé, la perte de contrats, une diminution de la productivité et les pertes qui en découlent. 

La mise en place de pratiques de prévention et de règlement de qualité permet d’éviter les différends ou de les régler rapidement, et donc de préserver les relations. Des mécanismes internes pour régler les différends, comme une procédure de négociation appropriée, un service d’aiguillage vers des ressources, un ombudsman, un mécanisme de médiation et d’arbitrage, l’interrogation appréciative, etc. (voir la fiche d’information #11a)), encouragent les employés de tous les niveaux de l’organisation à contribuer au règlement des différends.

Approche suggérée

Un système de règlement des différends bien appliqué offre un certain nombre d’avantages : il est plus économique que les autres solutions, les parties manifestent la volonté de collaborer et la discussion continue et la compréhension mutuelle permettent de combler adéquatement les attentes des parties :

  • Élaborer un système fondé sur les principes de règlement des différends : L’organisation a gardé certains principes à l’esprit lorsqu’elle a élaboré et appliqué ses politiques et ses processus de prévention et de règlement des différends aux niveaux précédents. Au niveau 3, l’organisation peut veiller à ce que les principes fondamentaux suivants continuent d’être respectés dans le contexte du processus de mise en œuvre :
    • Accessibilité : Un processus de règlement des différends est disponible si les employés et les intervenants peuvent y avoir recours facilement. Les documents expliquant le processus sont rédigés en langage clair et comprennent des échéanciers.
    • Décideur averti : Le décideur devrait recevoir une formation sur les droits de la personne et bien connaître la culture, le contexte et les valeurs de l’organisation.
    • Impartialité et indépendance : Le décideur ne devrait avoir aucun lien avec la source du différend et doit montrer qu’il est neutre dans ses relations avec les parties. Il doit être en mesure de prendre une décision indépendante.
    • Occasion d’être entendu : Toutes les parties doivent avoir l’occasion d’être entendues et peuvent être accompagnées d’un représentant si elles le désirent. Si une partie ne peut présenter sa version des faits, il sera impossible de véritablement résoudre le différend. On peut inviter les parties à échanger les renseignements pertinents pour que chaque camp puisse donner une réponse efficace dans le cadre du processus.
    • Confidentialité : La confidentialité du processus de règlement est essentielle pour que les parties et les autres intervenants gardent confiance, surtout si le processus est utilisé couramment.
    • Motifs de décision : Le décideur devrait préparer et présenter les motifs de sa décision oralement ou par écrit aux parties en cause et fournir suffisamment de détails pour qu’elles sachent comment la question de leurs droits a été abordée.
    • Équilibre des pouvoirs : Il faut aussi prévoir des mécanismes de protection pour équilibrer les divers pouvoirs des personnes impliquées, par exemple un gestionnaire et un membre du personnel, et pour empêcher les représailles ou d’autres résultats négatifs qui risquent de découler du différend. Les intervenants et les utilisateurs n’auront pas confiance dans le processus s’ils jugent que des résultats équitables et durables ne peuvent en découler.
  • Cerner les besoins du milieu de travail : Chaque organisation a une culture qui lui est propre et une histoire, des valeurs, des ressources et un contexte particuliers. Plus le processus est adapté aux besoins des employés et des membres du milieu de travail, plus les résultats obtenus seront durables. Assurez-vous de consulter des groupes d’employés en élaborant le processus.
  • Créer un processus simple, informel et souple : Un processus simple est généralement plus rapide et moins coûteux. S’il est souple et informel, il permettra de régler une plus grande gamme de différends et les participants seront mieux en mesure de trouver une solution adaptée à leurs besoins.
  • Former les participants : Une formation devrait être offerte à tous ceux qui participeront à la gestion du règlement des différends ou qui donneront des conseils, comme les dirigeants, les gestionnaires, les directeurs, les responsables des ressources humaines, les conseillers juridiques et les superviseurs. La formation devrait comprendre des renseignements sur les droits de la personne et sur le fonctionnement du processus de règlement.
  • Surveiller et évaluer le processus : Examinez votre processus pour veiller à ce qu’il soit adéquat, qu’il demeure accessible, rapide et productif.

Pratiques prometteuses

Instaurer un système de gestion informelle des conflits : Les ministères fédéraux ont accès à des systèmes de gestion informelle des conflits (SGIC) qui relèvent du Conseil du Trésor du Canada et dont la principale fonction est d’offrir un appui aux autres ministères et organismes pour créer des mécanismes de règlement des différends.

Nommer une personne-ressource pour les employés et les clients : En cas de problème relatif aux droits de la personne, une personne-ressource pouvant répondre aux plaintes, comme un ombudsman, aidera les employés et les clients à se sentir plus à l’aise de discuter de leurs problèmes de façon non préjudiciable.

Faire intervenir les syndicats et les associations d’employés : Un comité syndical-patronal de la fonction publique du Canada a déclaré : « La consultation est une démarche utile et constructive qui favorise la compréhension réciproque des objectifs des deux parties et donne lieu à de meilleurs processus, mesures ou produits de communication. Une consultation efficace suscite chez les employés un soutien plus grand à l’égard des efforts déployés par les ministères/organismes et les agents négociateurs dans le domaine de l’équité en emploi. » [1]

Employer diverses démarches pour régler les différends : Un organisme fédéral dans le secteur des transports invite le public à se plaindre directement auprès de l’exploitant du service de transport concerné. Si la réponse n’est pas satisfaisante, les membres du public peuvent porter plainte directement auprès de l’organisme. Celui-ci tente d’abord de régler le conflit de façon informelle, par des discussions entre les parties. L’organisme considère que le processus informel est plus rapide, plus simple et meilleur marché pour tous les intéressés. Cette méthode peut aussi déboucher sur des ententes officielles. Si ce processus ne donne pas satisfaction, la personne qui veut porter plainte peut le faire officiellement dans l’espoir d’obtenir une décision exécutoire. L’organisme a recours aux quatre grandes méthodes de règlement des différends : la facilitation, la médiation, l’arbitrage d’offre finale et le processus décisionnel.

Outils et liens utiles

Benefits of Alternative Dispute Resolution – Insurance Dispute Resolution Services of British Columbia (Disponible en anglais seulement)

Benefits of Conflict Management & Alternative Dispute Resolution Institute of Arbitrators & Mediators of Australia (Disponible en anglais seulement)

Guide des droits de la personne à l’intention des Premières nations (2011) - Commission canadienne des droits de la personne

Systèmes de gestion informelle des conflits – Ministère de la Justice

Système de gestion informelle des conflits – Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Conseil national mixte

Régler les différends – Commission canadienne des droits de la personne

Ressources – Commission canadienne des droits de la personne

Ombudsman de l’Association des banquiers canadiens

Références

Levine, Stewart, Getting to Resolution: Turning Conflict into Collaboration, Berrett-Koehler Publishers, 1998. (Disponible en anglais seulement)

Ministère de la Justice, Systèmes de gestion informelle des conflits. Services de prévention et de règlement des différends. Consulté le 3 novembre 2011.

Insurance Dispute Resolution Services of British Columbia. Benefits of Alternative Dispute Resolution (ADR) – IDRSBC. Consulté le 3 novembre 2011. (Disponible en anglais seulement)

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Système de gestion informelle des conflits. Consulté le 3 novembre 2011.

Taylor Coulter Professional People Solutions – Managing Conflict in the Workplace Consulté le 3 novembre 2011. (Disponible en anglais seulement)

 

[1] Conseil national mixte de la fonction publique du Canada

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