Fiche d’information #30b) Accent sur les fournisseurs et les partenaires

Niveau 4

Élément : Évaluation de la mesure du rendement et de l’amélioration continue

Résultat 30: L’organisation améliore et fait connaître son système de suivi en utilisant une approche intégrée de collecte de données.

Indicateur 30b) : L’organisation travaille à améliorer son approche intégrée à l’égard des droits de la personne en mettant l’accent sur les fournisseurs et les partenaires.

Mesures possibles et sources de données :

  • Mesures prises en fonction des recommandations énoncées dans le rapport.
  • Exploitation efficace des ressources internes et externes.
  • Satisfaction et confiance des clients, des citoyens, des employés et des fournisseurs
  • Tendances en matière de processus de conception, de processus de changements et de cycle de vie.

Description de l’indicateur

Puisque l’organisation est désormais en mesure de dresser un portrait général de son programme des droits de la personne dans ses différents secteurs d’activités, la direction commence à évaluer le degré d’efficacité de son approche intégrée à l’égard des droits de la personne. Elle recueille des renseignements et des commentaires non seulement des employés et des clients, mais aussi des fournisseurs et des partenaires, afin de connaître le degré d’intégration de ses processus et de ses politiques en lien avec les besoins des employés et des clients. De plus, elle cherche à connaître si les considérations en matière de droit de la personne s’intègrent bien dans les activités générales de l’organisation.

Au niveau 3, l’organisation a évalué comment elle concrétise en actions ses obligations en matière de droit de la personne du point de vue des pratiques en matière d’emploi et de la prestation de services. Au niveau 4, l’organisation entre dans une nouvelle phase de maturité. Elle continue à faire le suivi des résultats de ses initiatives et elle les examine afin de répondre aux indicateurs de chacun des éléments du niveau 4. Elle étudie aussi comment les stratégies de partenariats ou l’attribution de contrats influencent sa capacité à gérer les droits des employés et des clients.

Par exemple, au moyen d’un processus de traitement des plaintes et des compliments, l’organisation pourrait saisir systématiquement des renseignements sur ses réussites ainsi que sur les défis qui se posent à elle au sujet de la gestion de tous les types de plaintes. L’information obtenue pourrait servir à prendre des mesures visant à atténuer ou à régler les défis cernés, dans le but de constamment améliorer la capacité et la compétence de l’organisation à gérer les conflits reliés aux droits de la personne.

Approche suggérée

À cette étape de votre cheminement, vous avez élaboré et mis en œuvre des méthodes de collecte de données provenant de plusieurs sources. Vous savez clairement comment les droits de la personne sont intégrés, non seulement dans vos pratiques d’emploi, mais aussi dans la prestation de services. Désormais, les initiatives d’amélioration continue peuvent intégrer tous les aspects de vos activités, notamment l’attitude des gestionnaires et des employés quant au programme d’amélioration continue. Au niveau 4, l’organisation entre dans une nouvelle phase de maturité. Souvent, à cette étape, les cadres supérieurs évaluent leur stratégie en faveur des droits de la personne afin de formuler une nouvelle vision pour les droits de la personne. Le principal objectif est de définir des initiatives continues d’amélioration afin de perfectionner le milieu organisationnel des droits de la personne et de maintenir la nouvelle vision.

Pour ce faire, une organisation devrait considérer les éléments suivants :

  • S’assurer que les membres de la direction sont conscients du bienfait de la mise en œuvre de vos initiatives : Entreprendre une initiative d’amélioration continue sans les outils adéquats et une vision commune peut rendre l’acceptation et l’adoption d’une telle initiative difficile. Cela signifie également de travailler sur les priorités appropriées. Les initiatives d’amélioration concernant particulièrement les droits de la personne et dont les effets touchent directement ou indirectement les exigences opérationnelles aideront l’organisation à atteindre ses priorités stratégiques et permettront aux employés, aux gestionnaires et aux cadres supérieurs de constater l’importance du processus d’amélioration continue en soi.
  • Élaborer des arguments solides à l’appui du changement : Rappeler que  les initiatives d’amélioration continue font partie d’une démarche à long terme qui a été planifiée au niveau 1 du Modèle de maturité pour les droits de la personne permettra d’obtenir davantage l’appui des parties prenantes. De plus, le fait de lier les initiatives d’amélioration à l’ensemble des activités de l’organisation, rend l’exercice plus objectif. Pour ce faire, utilisez l’approche des trois « P » : Picture of the preferred future (vision), Principles (values or beliefs), and Purpose (mission, niche, or why we exist), en d’autres termes: vision du programme souhaité, principes (valeurs ou croyances) et objectif (mission, créneau, ou raison d’être). [1]
  • Garder les voies de communication ouvertes : N’oubliez pas d’analyser et de communiquer ce qui fonctionne bien ou moins bien, d’exprimer une vision du futur idéal, et de communiquer le plan en vigueur pour atteindre les objectifs d’amélioration et le besoin de changement.
  • Offrir appui et formation aux cadres supérieurs : Les dirigeants et les gestionnaires ont une connaissance approfondie de leurs activités et processus. Cependant, ils ne possèdent peut-être pas tous les atouts pour évaluer et mener une approche d’amélioration continue. Maintenir en poste ou designer, au sein du personnel existant, un chef du projet d’amélioration continue du rendement devrait favoriser l’assentiment de l’équipe de la direction par rapport aux activités d’innovation et d’amélioration et permettre la formulation de conseils et de lignes directrices sur une base continue.
  • Former des champions en matière d’amélioration ou de changement continus : Ces champions peuvent appuyer les initiatives locales d’amélioration, fournir des examens et des évaluations sur une base régulière, souligner les réalisations et rédiger des rapports sur le progrès des travaux.
  • Faire la promotion de l’approche spécifique : Le fait de désigner la méthode ou l’approche d’amélioration continue par un nom assure que le concept est ancré dans l’organisation.   
  • Favoriser les valeurs qui appuient non seulement les droits de la personne, mais aussi l’amélioration continue : En plus de valoriser les droits de la personne, l’organisation pourrait faire la promotion d’un milieu où les valeurs permettent l’amélioration continue, comme la créativité, l’innovation, la collaboration, etc.
  • Tolérer les erreurs : Faire le contraire ralentit les initiatives et la créativité, qui sont des facteurs clés de l’amélioration continue.

Pratiques prometteuses

  • Donner un nom à l’initiative de changement : Un organisme du gouvernement fédéral a effectué un examen complet de tous ses secteurs d’activités liés à la prestation de services. Il avait nommé ce changement organisationnel « Quantum ». Au cours des trois années qui ont mené à ce nouveau modèle opérationnel, on utilisait le nom « Quantum » pour se rapporter aux discussions, examens, modèles de processus, propositions et mises à jour. Ainsi, on s’assurait que la vision de progrès des cadres supérieurs faisait partie des activités quotidiennes.
  • Créer des profils de compétences : Plusieurs organisations ont établi des profils de compétences afin que leur programme d’apprentissage mette l’accent sur un certain aspect stratégique, opérationnel et motivationnel. Les profils de compétences déterminent les connaissances, les atouts, les habiletés et les comportements auxquels font appel les employés dans l’exercice de leur travail et de leur rôle dans le processus d’amélioration continue des droits de la personne.

Outils et liens utiles

Commission canadienne des droits de la personne

Loi sur l’équité en matière d’emploi

Loi canadienne sur les droits de la personne

Documents de référence

Les documents suivants sont disponibles en anglais seulement

Sarkar, Debashis. 2011. « Eight deadly faux pas of continuous improvement. » Performance Improvement 50, no. 8 : 5-8. Education Research Complete, EBSCOhost (Consulté le 11 décembre 2012) 

Mastering Change Through Continuous Growth, Learning, and Improvement. - The Clemmer Group (Consulté le 3 décembre 2012). (Disponible en anglais seulement)

 1 Mastering Change Through Continuous Growth, Learning, and Improvement. http://www.clemmergroup.com/mastering-change-through-continuous-growth-learning-and-improvement.php. (Consulté le 3 décembre 2012) (Disponible en anglais seulement)

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