Fiche d’information #36b) Amélioration continue des efforts et des incidences

Niveau 5

Élément : Évaluation pour la mesure du rendement et amélioration continue

Résultat 36: L’organisation intègre à son système de suivi des paramètres liés à la promotion générale des droits de la personne.

Indicateur 36b) : L’organisation améliore continuellement ses efforts pour faire avancer les droits de la personne et accroître leur incidence  sur les réalisations de l’organisation.

Mesures possibles et sources de données :

  • Niveau de l’ensemble des réalisations.
  • Tendances en matière d’effets durables.
  • Satisfaction générale (employés, public, clients, gouvernements, industrie).

Description de l’indicateur

Étant donné que l’organisation a maintenant une meilleure idée de l’efficience de son approche intégrée à l’égard des droits de la personne, elle prend appui sur ses réussites pour améliorer continuellement ses incidences positives sur les droits de la personne à l’échelle locale, nationale et internationale. Elle recueille des renseignements et des commentaires non seulement des employés, des clients, des fournisseurs et des partenaires, mais aussi des citoyens, s’il y a lieu, concernant l’incidence de la culture des droits de la personne de l’organisation sur son rendement global.

Au niveau 4, l’organisation continue à faire le suivi des résultats de ses initiatives et elle les examine afin de répondre aux résultats de chacun des éléments du niveau 4. Elle étudie aussi comment les stratégies de partenariats ou l’attribution de contrats influencent sa capacité à gérer les droits des employés et des clients. Au niveau 5, l’incidence du parcours proposé par le Le Modèle de maturité pour lest droits de la personne (le Modèle) peut se voir dans la façon dont les membres de l’organisation accomplissent leur travail, interagissent avec les autres à l’interne et à l’externe, établissent les objectifs et gèrent les actifs. Une culture inclusive est le moteur du processus décisionnel. L’organisation évalue la mesure dans laquelle sa culture influe sur son rendement global et sa facilité à s’adapter aux nouveaux changements.

Par exemple, une organisation peut étudier l’incidence de ses structures et de son but, ainsi que de ses valeurs, ses croyances et son climat, sur sa position au sein du secteur et sur sa réputation. Une fois réalisée, l’étude peut générer d’importantes données permettant de guider les orientations futures de l’organisation. 

Approche suggérée

  • Revoir votre parcours : Le Modèle est conçu pour servir de feuille de route dans l’intégration des droits de la personne en milieu de travail. Une fois qu’une organisation a atteint le niveau 5, il faut envisager de retourner en arrière au premier niveau du Modèle et de revoir chacun des indicateurs jusqu’au point où en est alors l’organisation. Vous pourriez constater que des améliorations sont possibles.
  • Renforcer l’engagement de l’organisation à l’égard de l’amélioration continue : Le tout premier indicateur du Modèle (voir la fiche d'information 1a)) souligne l’importance d’un engagement visible de la haute direction. Ce principe demeure essentiel à la mise en place du changement au sein d’une organisation. L’amélioration continue, dans tout processus organisationnel, est un élément qui doit être intégré dans une culture, modélisé et promu par la haute direction.
  • Veiller à ce que tous les gestionnaires à tous les niveaux adoptent le concept de l’amélioration continue : Une fois que la haute direction s’est engagée à l’égard d’un processus d’amélioration continue, tous les gestionnaires à tous les niveaux de l’organisation devraient comprendre et appuyer l’amélioration continue par rapport au Modèle. Cela a pour but de faire en sorte que les unités de travail cherchent constamment à atteindre les objectifs et à trouver des façons d’améliorer les processus.
  • Offrir au personnel une formation sur l’amélioration continue : Il existe plusieurs approches différentes à l’égard de l’amélioration continue. La plupart sont fondées sur le cycle planifier, faire, vérifier, agir ou cycle de Deming. En fournissant aux employés, plus particulièrement aux gestionnaires, les outils pour comprendre et mettre en œuvre les processus d’amélioration continue, on augmente la probabilité de réussite des activités liées au Modèle. Cette formation peut également comporter l’avantage supplémentaire d’améliorer les autres systèmes au sein de l’organisation.
  • Consulter les intervenants : À part les données numériques, les commentaires constituent l’un des principaux moteurs du changement dans un processus d’amélioration continue. On a souvent tendance à régler les problèmes les plus évidents lorsqu’on cherche des façons d’améliorer un processus. Même s’il s’agit d’une bonne pratique, il y a fréquemment des problèmes plus subtils qui pourraient être réglés, et dont le résultat peut être tout aussi important sur le plan de l’amélioration. Consulter les syndicats, les employés, les partenaires externes, les clients et les membres de la communauté afin de bien comprendre tous les problèmes.
  • Engager les employés et encourager le dialogue : Les consultations ne se déroulent pas toutes de façon officielle. Beaucoup d’idées sont échangées officieusement lors de réunions, de dîners et d’autres entretiens informels entre les membres de la direction et les employés. Il faut tenter d’établir un ton approprié qui favorise la discussion. Les employés doivent avoir la conviction que leurs suggestions et leurs idées d’amélioration seront entendues et prises en considération.
  • Établir un lien stratégique : Une fois les commentaires recueillis et analysés, il faut envisager des façons d’intégrer cette information dans vos stratégies et plans d’action futurs.
  • Faire un plan d’action : Pour certaines initiatives, le processus d’amélioration continue peut s’effectuer très rapidement; mais pour d’autres, il peut prendre davantage de temps. Les problèmes doivent être classés par ordre de priorité et abordés un à la fois, en s’assurant que chaque mesure à prendre est bien définie et suivie jusqu’à son application. Il faut apprendre de ses succès et de ses échecs et ne pas craindre de tenter quelque chose à nouveau d’une autre façon, même si cela n’a pas fonctionné parfaitement la première fois.
  • Mesurer le changement : Il faut recourir à des mesures qualitatives et quantitatives qui peuvent être comparées de façon continue. En ce qui concerne le Modèle, on pourrait se fonder sur les sondages, les commentaires, le nombre de plaintes ou de griefs reçus, la productivité ou toute autre mesure qui pourrait être pertinente quant à l’indicateur visé.

Pratiques prometteuses

  • Utiliser une matrice d’auto-analyse : Certaines organisations utilisent une matrice pour comparer leurs résultats sur les plans de l’engagement des employés, de la satisfaction de la clientèle et de l’incidence sur la société par rapport à des résultats clés préétablis en matière de rendement.

Outils et liens utiles

Les liens suivants sont disponibles en anglais seulement:

Cabinet Office Continuous Improvement Strategy - Gov.uk 

Continuous Improvement – Assessment Characteristics - Gov.uk 

A Guide for Integrating Human Rights into Business Management - Office of the High Commissioner for Human Rights 

The Corporate Responsibility to Respect Human Rights: An Interpretive Guide - Office of the High Commissioner for Human Rights 

Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle - ASQ 

Plan Do Review Improve cycle - Australia Edith Cowan University 

Planning and Quality, Plan, Do, Review, Improve Cycle - University of Technology Sydney 

Continuous Process Improvement, Transformation Guidebook - Department of Defense, United State of America 

Documents de référence

"Cabinet Office Continuous Improvement Strategy." UK Government, Web. 12 Dec. 2012 (en anglais sulement).

Sarkar, Debashis. 2011. "Eight deadly faux pas of continuous improvement." Performance Improvement 50, no. 8: 5-8. Education Research Complete, EBSCOhost (accessed December 11, 2012). (en anglais sulement)

Professor John S. Oakland. 1999, 2001. "Total Organizational Excellence – Achieving world-class performance" Butterworth-Heinemann, Oxford, England. p.108-111. (en anglais sulement)

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