Fiche d’information #6c) Équité en matière d’emploi et compétences relatives à l’emploi

Niveau 2

Élément : Leadership et responsabilisation

Résultat 6 : La direction entreprend des changements de culture à l’égard des droits de la personne.

Indicateur 6c) : L’organisation a inscrit l’équité en matière d’emploi au nombre des compétences professionnelles des gestionnaires et adopté des objectifs de rendement pour les responsabilités liées aux droits de la personne.

Mesures possibles et sources de données :

  • Exemples de descriptions de travail des gestionnaires qui comprennent des références aux responsabilités à l’égard des droits de la personne.
  • Exemples d’objectifs de rendement des gestionnaires qui comprennent des références aux responsabilités à l’égard des droits de la personne.

Description de l’indicateur

La mise à jour des objectifs de rendement et des compétences professionnelles des gestionnaires pour mettre l’accent sur l’importance des droits de la personne et de la diversité constitue une partie importante des efforts de planification et des progrès qui seront accomplis dans le cadre du développement d’une culture des droits de la personne.

L’objectif de rendement fait partie d’un plan stratégique et comprend des buts individuels qui serviront de point de référence pour l’évaluation du rendement. On travaille activement à l’atteinte de ces objectifs de rendement, qui peuvent changer d’année en année selon les résultats stratégiques ciblés par votre organisation. Ils pourraient être inclus dans les ententes et les conventions de rendement, ou dans tout autre endroit où les buts des employés sont soulignés.

Le Conseil du Trésor du Canada définit les compétences comme : « les connaissances, les compétences, les capacités et les comportements des employés dans le cadre de l’exécution de leurs fonctions ». [1] Sur le plan pratique, les compétences sont les traits de personnalité ou les comportements qui permettent aux employés de réussir dans leurs rôles en leur donnant la chance d’apprendre et de se perfectionner, de démontrer leur efficacité individuelle dans leurs rôles et de fournir un cadre de travail pour le recrutement et la promotion au sein de l’organisation. Les compétences sont souvent mentionnées dans les descriptions d’emploi et dans les profils de compétences pour des postes précis au sein de l’organisation. Tout comme les objectifs de rendement, elles peuvent être prises en ligne de compte lors des évaluations individuelles sur le rendement.

Au niveau 1, les membres de la haute direction se sont engagés à respecter les exigences de la Loi canadienne sur les droits de la personne (LCDP) et de la 
Loi sur l’équité en matière d’emploi (LEE), de même qu’à adopter le Le Modèle de maturité pour les droits de la personne (le Modéle). Au niveau 2, votre organisation créera des profils de compétences pour souligner les façons dont la direction pourrait mettre en place les principes d’équité en matière d’emploi. Les objectifs de rendement de la direction comprendront des buts qui aideront à accroître la représentation des membres des groupes désignés dans le milieu de travail, et qui aideront à intégrer des activités de lutte contre la discrimination dans la structure et les pratiques quotidiennes de votre organisation.

Il existe de nombreux exemples des façons dont votre organisation peut réaliser cet indicateur précis. Voici un exemple d’une compétence qui met en œuvre les principes d’équité en matière d’emploi : « La gestion comprend les enjeux du point de vue du membre du groupe désigné ». [2] Un objectif de rendement intégré à une entente de rendement pourrait comprendre un engagement d’offrir le prochain poste ouvert à un membre d’une minorité visible.

Méthode suggérée

Au niveau 2, les responsables de l’organisation veillent à ce que les compétences clés en matière de leadership qui s’appliquent aux gestionnaires soient bien comprises, et que l’évaluation de rendement des gestionnaires s’appuie sur ces compétences. La stratégie de l’organisation concernant l’équité en matière d’emploi fournit ainsi une occasion d’exercer le leadership au sein de l’organisation et dans l’ensemble de l’industrie : 

  • Inclure des compétences en matière de droits de la personne dans le profil de compétences :  Le fait de créer un profil de compétences encourage les employés à adopter des attitudes et des comportements qui sont directement liés aux besoins opérationnels de l’organisation, à sa vision stratégique et à l’harmonisation de sa culture organisationnelle.
  • Tenir compte des catégories suivantes de compétences relatives à l’emploi pour aider à créer ou à améliorer le profil de compétences : Le processus d’évaluation du rendement devrait tenir compte des compétences de travail de l’organisation et des objectifs en matière de rendement en établissant des buts clairs et mesurables. Tenir compte des catégories de compétences relatives à l’emploi utilisées par la Commission canadienne des droits de la personne pour rehausser la planification et le rendement dans le domaine de l’équité en matière d’emploi. Ces catégories proviennent du Dictionnaire des compétences comportementales du Conseil du Trésor et de consultations avec les groupes d’employés : [3]
    • Service à la clientèle : en s’engageant à fournir un service de qualité aux clients internes et externes, une organisation s’engage à établir un dialogue respectueux avec ses plus importants intervenants. Les droits de la personne sont un facteur important à considérer dans les interactions avec la clientèle : un employé qui reçoit l’aide des ressources humaines pour remplir une demande de mesures d’adaptation devrait être assuré que son point de vue est entièrement compris; il faudrait envisager d’autres modes de prestation de services qui tiennent compte des besoins de clients ayant des besoins spéciaux; toutes les interactions avec la clientèle devraient être respectueuses et devraient tenir compte de la diversité.
    • Communication : la communication comprend la capacité de transmettre et de recevoir des renseignements de façon claire. Dans sa forme la plus active, cela signifie écouter les renseignements reçus, tenter de les comprendre et répondre de façon ouverte et efficace. La communication est un des éléments fondamentaux du Modèle. Parmi les autres compétences possibles liées à la communication, les gestionnaires peuvent favoriser la diversité de l’effectif en cernant les obstacles à la communication et en créant des stratégies pour les éliminer, ou tout simplement en écoutant la rétroaction et en y répondant.
    • Initiative : il s’agit de la capacité à saisir les occasions dès qu’elles se présentent et de s’engager à traiter de ces questions de façon proactive et sans relâche. Un gestionnaire pourrait prendre l’initiative en prédisant les obstacles possibles aux membres de groupes désignés avant qu’ils ne surviennent et en élaborant des solutions à envisager. Une des façons les plus percutantes pour un gestionnaire de démontrer son sens de l’initiative est en faisant participer les autres et en démontrant son appui pour les droits de la personne et les initiatives d’équité en matière d’emploi au sein de l’organisation.
    • Travail d’équipe : le travail d’équipe consiste à travailler en collaboration avec d’autres pour atteindre des buts communs et obtenir des résultats positifs. Les gestionnaires ont la responsabilité de veiller à ce que les membres du groupe travaillent de façon collaborative et qu’ils soient reconnus et respectés, peu importe leur race, leur religion, leur sexe, leur déficience ou tout autre motif de distinction illicite en vertu de la LCDP.
    • Raisonnement analytique : le raisonnement analytique signifie être capable de comprendre une situation en la décomposant en plus petites parties. Cette compétence particulière peut jouer un rôle lors de l’étude des systèmes d’emploi dans le cadre du plan d’équité en matière d’emploi. On peut demander aux gestionnaires de chercher les tendances et les liens dans les données sur l’équité en matière d’emploi ainsi que dans les données sur les plaintes. Le raisonnement analytique est également essentiel au règlement de plaintes internes en matière de droits de la personne ou d’autres griefs. Dans le domaine du règlement de différends, il est important d’examiner les différentes facettes des problèmes complexes, d’évaluer chaque question soulevée et de trouver plusieurs solutions.
    • Résolution des problèmes et prise de décision : la résolution de problèmes et la prise de décisions font référence à la capacité d’évaluer les options et les répercussions de chacune d’entre elles pour trouver une solution. Ces compétences sont parmi les plus importantes pour les postes de gestion : compte tenu du fait que les problèmes peuvent avoir des répercussions sur l’ensemble d’une organisation, il est crucial qu’un gestionnaire puisse prendre des décisions complexes, évaluer les risques et élaborer des solutions novatrices. En ce qui a trait à la diversité et aux droits de la personne, les gestionnaires peuvent tirer des leçons des plaintes antérieures déposées en matière de droits de la personne en prenant des mesures de prévention pour veiller à ce que les problèmes ne se reproduisent pas. Il se peut que les gestionnaires doivent équilibrer les priorités et dresser des plans pour améliorer les politiques, les procédures et pour veiller à l’accès aux installations.
    • Recherche de résultats : on réussit dans cette démarche lorsqu’on concentre ses efforts dans le but d’atteindre des résultats qui concordent avec les objectifs de l’organisation. Pour réussir à développer une culture autosuffisante des droits de la personne, la direction doit tenter d’atteindre les objectifs de l’organisation avec énergie et persistance. Pour ce faire, il faut donner l’exemple et motiver les autres à devenir des champions des droits de la personne au sein de l’organisation.
  • Créer des objectifs de rendement en fonction des compétences relatives à l’emploi et des plans stratégiques : Une fois que vous aurez adapté ou créé des compétences relatives à l’emploi liées aux droits de la personne, servez-vous de ces compétences pour établir des objectifs individuels de rendement au sein de votre organisation.

Pratiques prometteuses

  • Miser sur les comportements favorisant la diversité : certaines organisations exigent que les gestionnaires s’engagent à réaliser l’équité en matière d’emploi et à favoriser la diversité en démontrant qu’ils possèdent les qualités suivantes :
    • Ne portent pas de jugement fondé sur une opinion partielle de la situation.
    • Peuvent former une opinion objective sur une personne, sans perception généralisée (et potentiellement stéréotypée) d’un groupe désigné.
    • Comprennent la différence entre équité en matière d’emploi et traitement identique.
    • Sont conscients que ce qu’ils disent peuvent ouvrir des portes aux membres des groupes désignés, comme en fermer.
  • Intégrer les responsabilités concernant les droits de la personne aux descriptions de tâches : en incorporant les responsabilités concernant les droits de la personne aux normes utilisées pour évaluer les gestionnaires, on intègre le développement de la culture axée sur les droits de la personne de l’organisation à l’établissement d’objectifs opérationnels et à la planification opérationnelle.

Outils et liens utiles

Compétences - Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Comportements efficaces : valeurs et éthique, réflexion stratégique, engagement et excellence en gestion- Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Politique d’équité en emploi - Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Documents de référence

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. (2008). Compétences (Consulté le 18 Octobre 2011)

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (2006). Dictionnaire des compétences comportementales (Consulté le 18 Octobre 2011)

 

[1] Conseil du Trésor du Canada, « Compétences » : http://www.tbs-sct.gc.ca/tal/comp-fra.asp (Consulté le 18 octobre 2011)

[2] (Remarque : pour plus d’exemples sur les compétences qui mettent en œuvre les principes d’équité en matière d’emploi, veuillez lire la fiche d’information 6b))

[3] Conseil du Trésor du Canada : « Dictionnaire des compétences comportementales » : http://www.collectionscanada.gc.ca/archivesweb/20061210221102/http://www... (Consulté le 18 octobre 2011)

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